4 Bedrijfsvoering

De impact van Covid-19 op de bedrijfsvoering was minder groot dan de afgelopen jaren. Het virus is duidelijk op zijn retour. Financieel heeft het echter nog wel de nodige impact gehad. De afgelopen jaren vergoeden zorgkantoren en gemeenten misgelopen productie en extra kosten voor preventiemateriaal.

Dit jaar werden alleen extra kosten voor preventiemateriaal en voor het vervangen van personeel dat uitviel door Covid-19 vergoed. Zorgkantoren hebben Cosis hiermee op een redelijke manier gecompenseerd. Gemeenten bleken erg terughoudend in het vergoeden van extra kosten.

Gedurende het tweede halfjaar heeft Cosis veel personeel moeten inhuren. Dit was nodig om het hoge ziekteverzuim te compenseren en de hogere uitstroom van personeel door Covid-19 op te kunnen vangen. Door deze extra inzet heeft de zorg nooit onder druk gestaan. Wel is dit gepaard gegaan met extreem hoge kosten.

De hoge inzet van ingehuurd personeel is een landelijke trend binnen de zorg, waar Cosis nu ook mee geconfronteerd wordt. Door deze ontwikkeling wordt er een hoger beroep gedaan op eigen medewerkers, aangezien ingehuurde medewerkers niet in alle diensten mee willen draaien. Zorginhoudelijk is de wisselende begeleiding niet wenselijk, aangezien onze cliënten gedijen bij rust en stabiliteit. Daarnaast is de inzet van ingehuurd personeel aanzienlijk duurder en verdwijnt op deze manier veel geld uit de zorg, wat in voorgaande jaren anders ingezet werd.

Bovenstaande is voor Cosis nieuw en niet wenselijk. Dit is dan ook de reden dat op verschillende manieren geprobeerd wordt om het aantal ingehuurde medewerkers terug te dringen. Er wordt op diverse manieren extra ondersteuning aan leidinggevenden geboden om het verzuim terug te dringen. Er zijn verschillende maatregelen genomen om instroom te verhogen en uitstroom te beperken. Hierdoor ontstaat een geleidelijke reductie van ingehuurde medewerkers.

Binnen Cosis ontstaat steeds meer aandacht voor procesverbetering. Hiermee is Cosis in 2021 actief begonnen. Dit jaar beginnen de eerste resultaten zichtbaar te worden van de verbetering van bestaande processen. Hierbij wil Cosis de medewerkers in de zorg zoveel mogelijk ontlasten, de service verbeteren en dit, indien mogelijk, realiseren met minder overhead.

Het Servicecentrum heeft zich als doel gesteld om jaarlijks kosten te reduceren met € 700.000,-. Dit is inmiddels drie jaar op rij gerealiseerd. In de eerste jaren werd dit gerealiseerd door te bezuinigen op uitgaven. Dat is nu niet meer mogelijk, zonder dat dit ten koste gaat, van de service of ontlasting van de zorg. Nu zal deze bezuiniging steeds meer bewerkstelligd moeten worden door processen slimmer in te richten, waardoor dezelfde hoeveelheid werk, door minder mensen gedaan kan worden.

Portfoliomanagement krijgt binnen Cosis meer aandacht. Cosis is een ambitieuze organisatie met veel enthousiaste en gedreven medewerkers. Dit zorgde in het verleden voor een woud aan projecten, waarbij diverse projecten ook nog eens ondersteuning nodig hadden van dezelfde afdelingen. Dit leidde regelmatig tot overvraging van medewerkers en afdelingen, wat vertragend werkte voor de verschillende projecten.

Door portfoliomanagement beter te organiseren, is er meer overzicht over de verschillende projecten. Projectleiders hebben betere kaders, ondersteuning is meer planbaar en middelen zijn bekend. Dit zorgt voor meer rust en duidelijkheid binnen de organisatie en een snellere doorloop van de projecten.

Over het algemeen is het vastgoed van Cosis goed. Cosis is ambitieus en wil toekomstbestendig en duurzaam zijn. Om deze reden is er uitgebreide projectenopgave voor de afdeling vastgoed. Bij het opstarten van trajecten wordt kritisch gekeken naar de haalbaarheid van projecten en er wordt altijd een goede businesscase opgesteld. Door de extreem toegenomen bouwkosten blijkt uit veel businesscases dat bouwtrajecten niet rendabel te maken zijn. Dit zorgt voor een vertraging in de ambities van Cosis. De verwachte verlaging van de Normatieve Huisvestingscomponent (NHC) in 2024 en de stijgende rentekosten zullen hier ook geen positieve bijdrage aan leveren. Aangezien het vastgoed van Cosis over het algemeen goed is, hoeft dit op korte termijn niet voor problemen te zorgen.

Naast de reguliere vastgoedopgave, is Cosis ook betrokken bij het Groninger Zorgakkoord. Doel van dit akkoord is om de versterkingsopgave in het aardbevingsgebied in gezamenlijkheid aan te pakken. De zorg binnen Noordoost-Groningen krijgt in dit kader vorm op een andere manier. Daarbij wordt vooral ingestoken op samenwerking met andere zorginstellingen en op innovatie.

Wij zijn binnen het Groninger Zorgakkoord betrokken bij drie projecten:

• Zorgproject Delfzijl-Noord;
• Expertisecentrum Berjarijke Appingedam;
• Kansrijke Nieuwbouw Uithuizen.

Binnen het vastgoed van Cosis wordt steeds meer rekening gehouden met duurzaamheid, omdat dit afgedwongen wordt door wettelijke bepalingen, maar vooral omdat Cosis dit zelf belangrijk vindt. Cosis is een door maatschappelijk geld gefinancierde organisatie met een voortrekkersrol binnen de zorg. Cosis wil om die reden ook een voortrekker zijn op het gebied van duurzaamheid.

Zorgdomotica heeft de afgelopen jaren de nodige aandacht gehad. Ook hierin werden in 2022 de nodige aanpassingen doorgevoerd om zaken verder op orde te brengen. Deze acties zullen doorlopen in 2023. In 2021 is Cosis overgegaan naar Microsoft 365 (Office 365). Een omvangrijk project dat het nodige gevraagd heeft van de organisatie. Het werken met Office 365 vraagt een andere benadering en biedt andere mogelijkheden. Het daadwerkelijk adopteren van Office 365 door de organisatie is een meerjarig traject. In 2022 heeft dit de nodige tijd en energie gevraagd.

Voor de langlopende leningen hebben we een vaste rente afgesproken met de financiers. Liquiditeit wordt ingezet als werkkapitaal, uitgezet op spaarrekeningen en de rekening courant. De liquide middelen staan uit bij banken die minimaal een A-rating hebben. Cosis maakt geen gebruik van derivaten of andere financiële instrumenten.

De opbrengsten uit zorgactiviteiten worden gerealiseerd bij twee zorgkantoren en bij meer dan dertig verschillende gemeenten. Dit betekent dat er sprake is van spreiding. Hierdoor is Cosis niet afhankelijk van enkele financiers.

De financieringsstructuur van de organisatie wordt sterk beïnvloed door de investeringen in huisvesting en ICT. We zetten gericht in op versterking van de ICT-organisatie en de doorontwikkeling van de huisvesting voor cliënten en medewerkers. De vastgoedinterventielijst leidt voor de vastgoedstrategie tot investeringen in de verbetering of vervanging van huisvesting. Een belangrijk deel van de investeringen kan Cosis financieren uit eigen werkkapitaal.

Binnen onze sector is een duidelijke schaarste ontstaan ten aanzien van gekwalificeerd personeel. Cosis is structureel op zoek naar goed en gekwalificeerd personeel. 2021 was een jaar waarin de krapte op de arbeidsmarkt duidelijk voelbaar werd. Ook Cosis heeft net als andere collega instellingen last van een relatief hoge uitstroom. Daarnaast heeft Cosis last van een hoog ziekteverzuim. Ook is er sprake van een krappe arbeidsmarkt. Deze combinatie van factoren maakt het lastig om alle diensten en roosters goed in te vullen.

Wij zijn al geruime tijd bezig het verzuim terug te dringen met diverse interventies. Hierbij kijken we naar de rol van de leidinggevenden, de teamcoördinator en de bedrijfsarts en hoe zij optimaal het verzuim terug kunnen dringen.

Om de instroom te vergroten heeft Cosis in de zomer van 2021 daarvoor een speciaal programma opgestart. Hierbij wordt gekeken naar de manier van werven, het binden van medewerkers en instrumenten die daarbij kunnen ondersteunen. Ook is er aandacht voor extra zij-instroom binnen Cosis. Cosis heeft daarom het aantal plaatsen voor BBL-leerlingen fors uitgebreid.

De persoonsvolgende bekostiging binnen de Wlz biedt kansen voor de ontwikkeling van nieuw zorgaanbod. Het risico bestaat dat dit niet past binnen de regiokaders van de zorgkantoren en dat andere partijen tot ons werkgebied toetreden.

We voeren een actief wachtlijstbeheer. Bovendien zijn we kritisch naar ons aanbod en onze mogelijkheden om dit te verbeteren. Cliënttevredenheid is hierbij een belangrijke indicator: ons doel is het binden van tevreden cliënten vanaf de jongste leeftijdsgroep.

In de jaren na de decentralisatie is het volume in het jeugddomein en WMO sterk gegroeid, met forse overschrijding van gemeentebudgetten als gevolg. Gemeenten onderzoeken andere contractvormen, efficiëntere contractering en een versnelling van de transformatieagenda. Door de toepassing van de richtlijn gebruikelijke zorg is er zeer beperkt toegang van kinderen tot de Wlz, terwijl veel kinderen wel aan de criteria voldoen. Dit geeft extra druk op de financiering uit de Jeugdwet.

Wij zijn continu met gemeenten in gesprek om de gezamenlijke verantwoordelijkheid goed uit te voeren. We ontwikkelen volgens De bedoeling initiatieven die bijdragen aan het verlagen van maatschappelijke kosten. Voorbeelden zijn: het initiatief gezinsindicaties, collectieve inzet scholen, samenwerkingstrajecten met onderwijs, screenen van casuïstiek samen met gemeentelijke toegang en actieve deelname aan het bestuurlijk transformatieakkoord Drenthe.

Cosis bewaakt daarbij wel zijn eigen kwaliteitsniveau. Als tarieven te laag worden om rendabel en kwalitatief goede zorg te kunnen leveren, kan Cosis de keuze maken om niet in te schrijven op een aanbesteding. Dit heeft Cosis ook gedaan bij het nieuwe contract voor dagbesteding en ambulante zorg in Stadskanaal, Oldambt en Pekela.