4.1 Algemeen
Deze paragraaf beschrijft de ontwikkelingen die in 2024 grote invloed hadden op de bedrijfsvoering binnen Cosis.
4.1.1 Inhuur personeel
De hoge inzet van ingehuurd personeel blijft een landelijk probleem binnen de zorg. Cosis is hierop geen uitzondering. Deze ontwikkeling heeft geleid tot een groter beroep op onze eigen medewerkers, aangezien ingehuurde krachten niet altijd bereid zijn om alle diensten te draaien. Zorginhoudelijk is de wisselende begeleiding niet wenselijk, omdat onze cliënten gedijen bij rust en stabiliteit. Bovendien brengt de inzet van ingehuurd personeel aanzienlijk hogere kosten met zich mee, waardoor er geld uit de zorg verdwijnt dat voorheen elders kon worden besteed.
In 2024 hebben we geprobeerd de inzet van ingehuurd personeel te reduceren. Dit is gedurende het eerste gedeelte van 2024 niet gelukt. De laatste maanden van het jaar zagen we echter een daling in de inzet.
Het verminderen van het aantal ingehuurde krachten heeft een hoge prioriteit, niet alleen om inhoudelijke en financiële redenen, maar ook vanwege veranderingen in wetgeving omtrent de inzet van ZZPers en de aangekondigde handhaving op het gebruik van personeel waar een duidelijke gezagsverhouding aanwezig is.
4.1.2 Procesverbetering
Het streven van Cosis is om de medewerkers in de zorg zoveel mogelijk te ontlasten, de service te verbeteren, en indien mogelijk dit alles te realiseren met minder overhead. Met name een speciaal hiervoor ingericht team van Continu Verbeteren heeft hier een positieve invloed op.
Het Cosis Servicecentrum heeft als doel om jaarlijks kosten te reduceren met € 700.000,-. Dit is inmiddels vijf jaar op rij gerealiseerd. In de eerste jaren werd dit gedaan door te bezuinigen op uitgaven. Het is nu niet meer haalbaar zonder afbreuk te doen aan de service of de ontlasting van de zorg. Daarom zal deze bezuiniging steeds meer bewerkstelligd moeten worden door slimmere inrichting van processen, waardoor dezelfde hoeveelheid werk met minder personeel gerealiseerd kan worden.
In 2024 lag de focus vooral op een reductie van administratieve lasten en verlichting voor medewerkers in de zorg. Hier zal ook in 2025 veel aandacht voor zijn.
4.1.3 Portfoliomanagement
Door een verbeterde organisatie van portfoliomanagement hebben we nu een duidelijker overzicht van de verschillende projecten. Projectleiders beschikken over betere kaders, waardoor ondersteuning beter planbaar is en middelen duidelijk zijn toegewezen. Dit heeft geleid tot meer rust en duidelijkheid binnen de organisatie en een snellere doorloop van projecten.
De jaarplannen zijn steeds beter op elkaar afgestemd, en binnen Cosis is een duidelijke prioritering aangebracht. Dit zorgt ervoor dat we ons kunnen concentreren op de projecten die echt van belang zijn. Dankzij deze prioritering ervaren vooral de ondersteunende diensten meer rust, omdat niet alles tegelijkertijd hoeft te worden aangepakt.
4.1.4 Vastgoed
Cosis is ambitieus en streeft naar een toekomstbestendige en duurzame organisatie. Daarom is er een uitgebreide projectenopgave voor de afdeling vastgoed. Bij het opstarten van trajecten wordt kritisch gekeken naar de haalbaarheid van projecten en er wordt altijd een gedegen businesscase opgesteld.
Door de sterk gestegen bouwkosten blijkt uit veel businesscases dat bouwtrajecten niet rendabel te maken zijn. Dit zorgt voor een vertraging in de ambities van Cosis. Desondanks zijn er enkele projecten die wel doorgang vinden. Zo wordt er in Appingedam gebouwd aan een nieuw Kinderdagcentrum en worden in Delfzijl 28 nieuwe zorgappartementen gerealiseerd. Deze projecten maken deel uit van het Groninger Zorgakkoord (GZA) en moeten voldoen aan strenge eisen op het gebied van duurzaamheid, circulariteit en aardbevingsbestendigheid. Daarnaast zijn er nieuwbouwprojecten in Coevorden en Meppel, waar respectievelijk 41 en 32 woonzorgeenheden zijn gebouwd.
Aangezien het vastgoed van Cosis over het algemeen in goede staat verkeert, hoeft de vertraging op korte termijn niet voor problemen te zorgen. Maar om de ambities op lange termijn te realiseren, blijft het noodzakelijk om te blijven investeren in nieuwbouw en verduurzaming van bestaande panden.
4.1.5 Zorginnovatie
Cosis verwacht toenemende problemen op de arbeidsmarkt, waardoor het in de toekomst lastiger wordt om voldoende gekwalificeerd personeel aan ons te binden. Ook zal de betaalbaarheid van de zorg een grote impact hebben. Om deze redenen is Cosis in 2023 gestart met diverse pilots op het gebied van zorginnovatie. Het doel van deze innovaties is om te ontdekken welke technologieën en methoden we succesvol kunnen implementeren zodat er minder inzet van zorgmedewerkers nodig is of de zorg goedkoper kan worden.
In 2024 opende Cosis het Zorg Tech Lab, een expositie- en trainingsruimte waar zorgtechnologieën worden gedemonstreerd en getest. Dit lab biedt een platform voor medewerkers om kennis te maken met nieuwe technologieën en deze in de praktijk te ervaren. Daarnaast zijn er diverse initiatieven zoals het gebruik van slimme luiers voor continentiezorg, digitale zorg op afstand via telefoon, laptop of tablet, en het project "Nu niet zwanger" dat een vernieuwende methode biedt voor open gesprekken.
Cosis blijft investeren in zorgtechnologie en ICT om de zelfredzaamheid en digitale inclusie van cliënten te vergroten. De strategische koers is gericht op het integreren van technologie in het dagelijks leven van cliënten, waardoor wonen, leven en werken "beter, leuker en slimmer" wordt gemaakt. Deze innovaties helpen niet alleen bij het efficiënter maken van werkprocessen, maar ook bij het organiseren en samenwerken binnen de organisatie.
4.2 Financieel beleid
Ons financieel beleid is gericht op het optimaal inzetten van de beschikbare middelen voor de levering van zorg en het creëren van ruimte voor innovaties. De uitgangspunten van dit beleid zijn vastgelegd in de strategie, de jaarlijkse kaderbrief en het treasury statuut.
In 2023 is de begroting voor 2024 tot stand gekomen. Bij de inrichting van de begroting en de exploitatie volgen we de filosofie van integraal management. Hierbij streeft Cosis naar een rendementsdoelstelling van 2%. Voor 2024 is Cosis hier bewust van afgeweken, gezien de grote ambitie op het gebied van vastgoed, duurzaamheid en ICT-projecten.
Iedere budgethouder heeft integraal en transparant zicht op de kosten en opbrengsten van zijn of haar organisatorische eenheid. Sturing vindt plaats door informatievoorziening in de vorm van stuurinformatie en KPI’s aan budgethouders. Dit gebeurt op dagelijkse basis door middel van maandrapportages, een uitgebreide kwartaalrapportage op clusterniveau en voor heel Cosis. De kwartaalrapportage wordt besproken in de clusters en in kwartaalreviews waar de RvB, Concern Control, Business Control en de verantwoordelijke directeur/manager bij aanwezig is.
Daarnaast heeft Cosis in 2024 verdere stappen gezet in het optimaliseren van het financieel beheer. Dit omvatte onder andere het verbeteren van de liquiditeitsplanning en het efficiënter beheren van de geldstromen om de financiële continuïteit te waarborgen. Ook is er aandacht besteed aan het professionaliseren van het inkoopbeleid om kosten te besparen en de kwaliteit van de ingekochte diensten en producten te verbeteren.
4.2.1 Financiële informatie
| 2024 | 2023 | |
|---|---|---|
| Totale opbrengsten | 305.221.000 | 280.162.000 |
| Resultaat | 11.410.000 | 4.795.000 |
| Resultaat ratio (resultaat/totale opbrengsten) | 3,74% | 1,71% |
| Liquiditeit (vlottende activa/vlottende passiva) | 2,0 | 2,1 |
| Solvabiliteit (totaal eigen vermogen/balanstotaal) | 67,94% | 68,78% |
| Budgetratio (totaal eigen vermogen/opbrengsten) | 45,59% | 45,59% |
De totale opbrengsten zijn in 2024 met € 25,1 miljoen (8,9%) gestegen ten opzichte van 2023. Het aantal cliënten over het jaar is licht gestegen. De belangrijkste oorzaken voor de hogere opbrengsten zijn de indexatie van de tarieven Wlz en een verzwaring van de zorg.
Het resultaat over het jaar 2024 bedraagt € 11,4 miljoen, een stijging van € 6,6 miljoen in vergelijking met vorig jaar. Dit resultaat is enerzijds sterk beïnvloed door een toename in de Wlz-opbrengsten met ten opzichte van vorig jaar. Daarnaast zijn wegens afspraken met de Rabobank € 2,8 miljoen aan rentebaten gegenereerd over de positieve banksaldi. Deze positieve effecten op het resultaat zijn gedempt door gestegen kosten van personeel als gevolg van de cao-verhogingen en gestegen materiële kosten als gevolg van inflatie.
Het genormaliseerde resultaat bedraagt € 11,1 miljoen positief (3,65% van de totale opbrengsten) en ligt hiermee op een hoger niveau dan het genormaliseerde resultaat van € 4,9 miljoen in 2023 ( 1,75%). Dit wordt voornamelijk veroorzaakt door het hogere positieve resultaat over 2024 ten opzichte van een resultaat van vorig jaar. In 2024 zorgt met name de versnelde afschrijving op zorgdomotica (€ 1,2 miljoen) voor aanpassing van het genormaliseerde resultaat. Dit wordt grotendeels gecompenseerd door boekwinsten op verkoop van vastgoed (€ 0,8 miljoen).
De omvang aan liquide middelen is toegenomen ten opzichte van voorgaand jaar met € 16,6 miljoen. De liquide middelen bedragen ultimo 2024 € 99,3 miljoen. De liquiditeitsstromen kunnen als volgt worden uitgedrukt:
Operationele kasstromen € 27,0 miljoen
Investeringskasstromen -/- € 10,0 miljoen
Financieringskasstromen -/- € 0,4 miljoen
_____________________________________________________________
Mutatie in liquiditeit -/- € 16,6 miljoen
Er zijn geen nieuwe langlopende leningen aangetrokken. Op de leningenportefeuille is een bedrag van € 0,4 miljoen afgelost waardoor per 31 december een restschuld open staat van € 1,5 miljoen. Er zijn op korte termijn geen intenties om nieuwe langlopende leningen aan te trekken.
4.2.2 Financiële instrumenten en risicobeheersing
Voor de langlopende leningen hebben we een vaste rente afgesproken met de financiers. Liquiditeit wordt ingezet als werkkapitaal, uitgezet op spaarrekeningen en de rekening courant. De liquide middelen staan uit bij banken die minimaal een A-rating hebben. Cosis maakt geen gebruik van derivaten of andere financiële instrumenten.
De opbrengsten uit zorgactiviteiten worden gerealiseerd bij twee zorgkantoren en bij meer dan dertig verschillende gemeenten. Dit betekent dat er sprake is van spreiding, waardoor Cosis niet afhankelijk is van enkele financiers.
De financieringsstructuur van de organisatie wordt sterk beïnvloed door de investeringen in huisvesting en ICT. We zetten gericht in op versterking van de ICT-organisatie en de doorontwikkeling van de huisvesting voor cliënten en medewerkers. De vastgoedinterventielijst leidt voor de vastgoedstrategie tot investeringen in de verbetering of vervanging van huisvesting. Een belangrijk deel van de investeringen kan Cosis financieren uit eigen werkkapitaal.
4.3 Strategische uitdagingen en risicobeheersing
We zetten ons in om de uitgangspunten van De bedoeling te realiseren. Om hiervoor ook op financieel gebied verantwoordelijkheid te nemen, moeten we goed anticiperen op toekomstige ontwikkelingen.
In 2024 hebben wij de strategische uitdagingen opnieuw beoordeeld en waar nodig ondergebracht in strategische thema's in de jaarplannen om risico's te mitigeren. De organisatie inventariseert jaarlijks de strategische uitdagingen en risico’s. Risicobeheersing is een integraal onderdeel van alle werkprocessen, businesscases, ontwikkelplannen, begroting en managementinformatie. Het gaat daarbij om het risicobewustzijn, de identificatie van risico’s en de dialoog over de mate van beheersing en risicobereidheid. In algemene zin is Cosis bereid de geconstateerde risico’s tot een bepaald niveau op zich te nemen, omdat deze vaak ook kansen bieden voor doorontwikkeling. Waar nodig hebben we hiervoor beheersmaatregelen getroffen, afgebakend in de tijd.
Financiële risico’s worden waar mogelijk meegenomen in de begroting. Hierbij streeft Cosis ernaar om een evenwichtige begroting op te stellen waarin de risico’s en kansen evenwichtig zijn meegenomen. Gedurende het jaar worden de operationele risico’s en kansen expliciet benoemd en gevolgd in de maandrapportage en worden in dezelfde rapportage de belangrijkste Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s) gepresenteerd zodat de organisatie hier actief op kan sturen. In de kwartaalrapportage worden de KPI’s verder geanalyseerd en van duiding voorzien.
Onderstaand staan de belangrijkste uitdagingen en de maatregelen op een rij:
Financiën en zorgcontractering
- Financierbaarheid van de zorg (druk op de tarieven): Tarieven kunnen verder onder druk komen te staan binnen alle domeinen. Door voortdurend te monitoren door het Marktcentrum en alert en tijdig te reageren op aanpassingen in tarieven kan de organisatie tijdig bijsturen. De organisatie wordt hierbij ondersteund door maandelijks terugkerende volledige managementinformatie.
- Onzekerheid of de productie volledig wordt vergoed: Monitoring besteding regiokader door zorgkantoren. Waar nodig anticiperen we bij herschikkingsmomenten. Indien deze maatregel niet afdoende is kan er bijgestuurd worden op de productie.
- Optimale liquiditeit en vermogenspositie: Wij hanteren het treasurystatuut voor het aanhouden van voldoende werkkapitaal. Bij investeringen wordt door de treasurycommissie getoetst of de optimale verhouding tussen eigen en vreemd vermogen aanwezig is en blijft. Het advies van de treasurycommissie wordt tevens gebaseerd op een actuele meerjarenbegroting.
- Fiscale risico’s als gevolg van wijziging in de wet- en regelgeving: Risico’s worden bewaakt door de Concern Controller waarbij externe adviseurs regelmatig geraadpleegd worden voor gevraagd en ongevraagd advies. Minimaal eenmaal per jaar (waar nodig vaker) is afstemming op de dossiers met de grootste impact met de belastinginspecteur. Bij alle grote transacties wordt een fiscale toetsing uitgevoerd.
- Financiering vastgoedinvesteringen: Er heeft afgelopen jaar een herijking plaatsgevonden van de vastgoedstrategie. Jaarlijks wordt de strategie naast de meerjarenbegroting gelegd en bepaald in welke mate Cosis investeringen aan kan gaan, waarbij rekening wordt gehouden met het meerjarenperspectief. Optimale funding zal plaatsvinden vanuit financiers. Hierover geeft de treasurycommissie advies.
Medewerkers en kwaliteit van zorg
- Kwaliteit van de zorg: Het waarborgen van de kwaliteit van zorg blijft een prioriteit. Vanuit de afdeling KKO worden regelmatig audits uitgevoerd op kwaliteit van zorg. Er is gestart met duaal leiderschap waarbij gedragswetenschappers een prominentere positie binnen de locaties van Cosis hebben.
- Aantrekkelijk werkgeverschap: Het aantrekken en behouden van gekwalificeerd personeel is cruciaal. Er wordt regelmatig een medewerkers belevingsonderzoek of een pulsonderzoek uitgevoerd onder medewerkers. De uitkomsten worden geanalyseerd en op basis hiervan worden acties uitgezet om de waardering van medewerkers richting Cosis te laten stijgen. Hiernaast wordt volop geïnvesteerd in opleiding, ontwikkeling en het creëren van een aantrekkelijke werkomgeving.
- Krapte op de arbeidsmarkt: Er wordt een krapte op de arbeidsmarkt ervaren waarbij de verwachting is dat deze krapte eerder gaat toenamen dan afnemen. Het is van belang om medewerkers efficiënt in te zetten. Het programma Capaciteitsmanagement helpt hierin. Daarnaast wordt met behulp van Continu Verbeteren gekeken of processen efficiënter en met minder bureaucratie georganiseerd kunnen worden. Ook wordt vanuit werving diverse activiteiten ingezet om meer medewerkers aan Cosis te verbinden. Er worden door recruiters op diverse manieren nieuwe medewerkers geworven. Ook wordt volop gebruik gemaakt van zij-instromers.
ICT en overige
- Cybersecurity en digitale veiligheid: Binnen Cosis is zowel een Information Security Officer een Functionaris Gegevensbescherming en een Privacy Officer aangesteld. Bewust zijn wordt vergroot met een verplicht e-learning Informatieveiligheid & privacy AVG voor alle medewerkers van Cosis. Voorbereidingen worden getroffen om in aanmerking te komen voor NEN 7510.
- Zorginnovatie: Cosis blijft investeren in zorginnovaties om de kwaliteit van zorg te verbeteren en de kosten te verlagen.
- Duurzaamheidsopgave: Cosis investeert in duurzame oplossingen en in het verminderen van de ecologische voetafdruk van de organisatie. Hiervoor wordt per kwartaal een MVO-rapportage opgesteld waarin wordt gerapporteerd over de voortgang op de doelen uit de Green deal voor de zorg.
- Verouderd vastgoed geeft risico op leegstand en is van invloed op kwaliteit van zorg: Er is een nieuw strategisch vastgoed plan opgesteld waarin bepaald is welke locaties de komende jaren vervangen gaan worden.
Risico’s kunnen niet uitgesloten worden. Maar door een bewustzijn op de risico’s en het actief sturen door middel van mitigerende maatregelen zijn de financiële gevolgen beperkt.
4.3.1 Beschikbaarheid gekwalificeerd personeel
Het is steeds moeilijker om voldoende en gekwalificeerd personeel te vinden. Cosis ondervindt hier ook de gevolgen van. Wat de situatie nog uitdagender maakt, is dat we te maken hebben met een hoog verzuim en uitstroom. Dit is een branchebreed probleem, maar Cosis doet het relatief goed in vergelijking met andere zorginstellingen.
Om deze risico's af te zwakken, zijn diverse interventies geïnitieerd. Om het verzuim te reduceren, worden trainingen aangeboden en zetten we verzuimadviseurs in. Om de uitstroom te beperken, richt Cosis zich op het boeien en binden van medewerkers. Dit omvat onder andere het aanbieden van aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden, loopbaanontwikkeling en een prettige werkomgeving. Om de instroom te bevorderen, is er een actief beleid van werven en recruitment opgestart. Hierbij wordt ook actief gewerkt met zij-instromers, die vanuit andere sectoren de overstap naar de zorg maken.
Daarnaast heeft Cosis in 2024 verdere stappen gezet in het optimaliseren van het personeelsbeleid. Dit omvatte onder andere het verbeteren van de onboarding van nieuwe medewerkers en het bieden van ondersteuning via de CosisAcademie, waar medewerkers trainingen en e-learnings kunnen volgen om hun vaardigheden te verbeteren.
4.3.2 Inhoudelijke ontwikkeling Wlz
Vooral voor tarieven op ZZP 7 niveau worden te lage tarieven afgegeven. Een aanpassing van deze tarieven zou verlichting bieden voor deze zorg. Als de totale financiële ruimte van een zorgkantoor niet aangepast wordt, zal deze aanpassing ten koste gaan van alle zorginstellingen. Een reële beloning voor de geleverde zorg is essentieel voor instellingen om de zorg ook op langere termijn te kunnen continueren. Cosis neemt daarom actief deel aan de landelijke discussie om dit te realiseren.
We voeren een actief wachtlijstbeheer en zijn kritisch naar ons aanbod en onze mogelijkheden om dit te verbeteren. Cliënttevredenheid is hierbij een belangrijke indicator: ons doel is het binden van tevreden cliënten vanaf de jongste leeftijdsgroep. In 2024 hebben we diverse initiatieven genomen om de wachttijden te verkorten en de doorstroom te verbeteren. Dit omvat onder andere het optimaliseren van de planning en het inzetten van extra capaciteit waar nodig.
Daarnaast heeft Cosis in 2024 verdere stappen gezet in het verbeteren van de zorgkwaliteit en het verhogen van de cliënttevredenheid. Dit omvatte onder andere het implementeren van nieuwe zorgprotocollen en het bieden van extra ondersteuning aan cliënten en hun families. We blijven investeren in de ontwikkeling van onze medewerkers en het verbeteren van onze zorgprocessen om ervoor te zorgen dat we de best mogelijke zorg kunnen bieden.
4.3.3 Bekostiging jeugddomein en WMO staan onder druk
In de jaren na de decentralisatie is het volume in het jeugddomein en WMO sterk gegroeid, wat heeft geleid tot aanzienlijke overschrijdingen van gemeentebudgetten. Gemeenten onderzoeken nu andere contractvormen, efficiëntere contractering en een versnelling van de transformatieagenda om deze uitdagingen aan te pakken. Door de toepassing van de richtlijn gebruikelijke zorg is er zeer beperkt toegang van kinderen tot de Wlz. Dit legt extra druk op de financiering uit de Jeugdwet.
Cosis is continu in gesprek met gemeenten om de gezamenlijke verantwoordelijkheid goed uit te voeren. We ontwikkelen volgens De bedoeling initiatieven die bijdragen aan het verlagen van maatschappelijke kosten. Voorbeelden hiervan zijn het initiatief gezinsindicaties, collectieve inzet van scholen, samenwerkingstrajecten met onderwijs, het screenen van casuïstiek samen met gemeentelijke toegang en actieve deelname aan het bestuurlijk transformatieakkoord Drenthe.
Cosis bewaakt daarbij wel het eigen kwaliteitsniveau. Als tarieven te laag worden om rendabel en kwalitatief goede zorg te kunnen leveren, kan Cosis ervoor kiezen om niet in te schrijven op een aanbesteding.
4.3.4 Segmentatie
In de jaarrekening van Cosis is een gedetailleerde segmentatie opgenomen met betrekking tot de verschillende financieringsstromen. Deze segmentatie is bedoeld om transparantie te bieden over de inkomende en uitgaande geldstromen. Door deze aanpak krijgen we waardevolle inzichten en kunnen we aan de verschillende financiers duidelijk maken wat hun bijdrage is aan de totale jaarrekening.
Door deze gedetailleerde segmentatie kunnen we niet alleen de transparantie vergroten, maar ook beter inspelen op de behoeften en verwachtingen van onze financiers. Dit helpt ons om een evenwichtige en verantwoorde financiële strategie te ontwikkelen, die bijdraagt aan de continuïteit en duurzaamheid van onze zorgverlening.
4.4 Toekomstparagraaf
In 2024 werd Cosis opnieuw geconfronteerd met een hoge inzet van ingehuurd personeel. Deze inhuur is niet alleen duurder, maar gaat ook ten koste van de eigen medewerkers van Cosis en, misschien nog wel belangrijker, onze cliënten zijn niet gebaat bij deze wisselingen in de personele bezetting. Het streven naar een afname van ingehuurd personeel blijft een prioriteit. Maatregelen gericht op het beperken van uitstroom, het verhogen van instroom en het verminderen van verzuim zijn ingezet en worden voortgezet.
Het onderzoeken en implementeren van arbeidsbesparende maatregelen blijft een focus voor de komende jaren. Op korte en middellange termijn zal echter vooral aandacht worden besteed aan de efficiënte inzet van bestaand personeel. Dit omvat het optimaliseren van roosters, het evalueren van de functiemix op locaties en het bepalen van de benodigde formatie per locatie. Om dit proces te ondersteunen en leidinggevenden op locaties adequaat te begeleiden, bouwt Cosis het capaciteitsmanagementtraject het komende jaar verder uit. Inmiddels zijn de nodige stappen gezet en locaties hierin geholpen.
Voor de komende jaren staan de nodige vastgoedplannen op de rol. Veel locaties worden vernieuwd. Door stijgende bouwkosten en dalende tarieven zal dit echter niet in alle gevallen haalbaar zijn. Cosis moet hierin keuzes maken en prioriteren zodat de beperkte middelen efficiënt ingezet worden. Hoewel de belangrijkste strategische uitdagingen en interne beheersmaatregelen zijn besproken, zijn er nog andere aspecten om rekening mee te houden. Cosis blijft het principe van integraal management binnen de clusters hanteren.